Ich stellte monatelang die falsche Frage.
Jedes Mal, wenn ich jemanden traf, der gut in Kartenmagie war — in Zaubershops, bei Treffen, online — stellte ich eine Variante derselben Frage: “Wie bist du so gut geworden? Was ist das Geheimnis, um besser zu werden? Welchen Rat würdest du jemandem geben, der gerade erst anfängt?”
Und jedes Mal bekam ich eine Variante derselben Antwort.
“Einfach weiter üben.”
“Liebe was du tust und der Rest ergibt sich.”
“Üben, üben, üben.”
“Du musst einfach die Zeit investieren.”
Ich nickte, bedankte mich und ging mit dem Gefühl davon, statt einer Landkarte einen Glückskeks in die Hand gedrückt bekommen zu haben. Denn “einfach üben” ist kein Ratschlag. Es ist eine Tautologie. Es ist, als würde man jemandem, der sich verfahren hat, sagen, er solle “einfach die richtige Richtung finden.” Technisch korrekt. Praktisch nutzlos.
Anfangs dachte ich, diese Performer wären ausweichend. Vielleicht wollten sie ihre wahren Geheimnisse nicht teilen. Vielleicht schützten sie einen Wettbewerbsvorteil. Vielleicht gab es in der Magie-Community einen unausgesprochenen Kodex, Neulinge auf Distanz zu halten, bis sie ihre Hingabe bewiesen hatten.
Aber je mehr ich fragte — bei verschiedenen Leuten, auf verschiedenen Könnensstufen, mit verschiedenen Hintergründen — desto deutlicher zeichnete sich ein Muster ab, das interessanter war als bloßes Ausweichen. Sie hielten keine Informationen zurück. Sie wussten tatsächlich nicht, was sie mir sagen sollten. Die Frage kam an, und ich konnte beobachten, wie sie darüber nachdachten, wirklich nachdachten, und dann mit leeren Händen dastanden. Nicht weil sie unintelligent oder wortlos gewesen wären, sondern weil das Wissen, nach dem ich fragte, nicht die Art von Wissen war, die sich in Worte fassen lässt.
Ein Geiger, der seit seinem fünften Lebensjahr spielt, weiß nicht, warum er eine Passage auf eine bestimmte Weise phrasiert. Ein Basketballspieler, der seit seiner Kindheit Freiwürfe übt, weiß nicht, warum sein Abwurfpunkt genau dort ist, wo er ist. Ein Kartenkünstler, der seit zwanzig Jahren übt, weiß nicht, warum sich seine Hände bei einer bestimmten Technik so bewegen, wie sie es tun. Das Wissen steckt im Körper, in den Reflexen, in neuronalen Bahnen, die über Tausende von Übungsstunden aufgebaut wurden und längst unter die Schwelle des bewussten Zugangs gesunken sind.
Man kann nicht artikulieren, was man nicht sehen kann. Und diese Experten konnten ihre eigene Expertise nicht sehen, weil sie für sie unsichtbar geworden war.
Auf diese Erkenntnis stieß ich zufällig. Ich war bei einem Magie-Vortrag — einer jener Veranstaltungen, bei denen ein erfahrener Performer sein Material demonstriert und lehrt. Der Performer war ausgezeichnet. Seine Kartenarbeit war makellos, sein Timing tadellos, sein Umgang mit dem Publikum mühelos. Während der Fragerunde fragte ihn jemand, wie er seinen besonderen Stil der Kartenhandhabung entwickelt hatte. Er hielt inne. Dachte nach. Und sagte: “Ich weiß es ehrlich gesagt nicht. Ich … mache es einfach.”
Das Publikum lachte, als wäre er bescheiden. Aber ich beobachtete sein Gesicht und sah etwas anderes. Er war nicht bescheiden. Er war ehrlich. Er wusste tatsächlich nicht, was seine Handhabung so besonders machte. Es war etwas, das sein Körper tat, nicht etwas, das sein bewusster Verstand entworfen hatte.
Dieser Moment war ein Wendepunkt.
Denn mir wurde klar, dass mein gesamter Ansatz, von Experten zu lernen, fehlerhaft war. Ich versuchte durch Fragen zu lernen. Und Fragen ist das falsche Werkzeug, um Wissen zu extrahieren, das unterhalb der Bewusstseinsschwelle existiert.
Das war übrigens kein neues Problem in meinem Leben. Ich war in der Beratung auf eine Variante davon gestoßen. Wenn man Führungskräfte interviewt und fragt, warum ihr Unternehmen erfolgreich ist, liefern sie Narrative, die plausibel klingen, aber oft unvollständig oder sogar falsch sind. Sie schreiben ihren Erfolg den Dingen zu, die sie bewusst entschieden haben, während die wahren Wettbewerbsvorteile oft in Prozessen, Kultur und Gewohnheiten eingebettet sind, über die niemand nachdenkt, weil sie zu vertraut sind, um bemerkt zu werden.
Gute Berater wissen das. Man lernt nicht, wie ein Unternehmen wirklich funktioniert, indem man Führungskräfte befragt. Man lernt es, indem man Abläufe beobachtet. Indem man über die Fabrikhalle geht. Indem man in Meetings sitzt und beobachtet, wie Entscheidungen tatsächlich getroffen werden, statt zuzuhören, wie Leute ihren Entscheidungsprozess beschreiben.
Ich begann mich zu fragen: Könnte derselbe Ansatz auch bei der Magie funktionieren?
Anstatt gute Performer zu fragen, wie sie gut geworden waren — was wäre, wenn ich sie beobachtete? Wirklich beobachtete? Nicht ihre Auftritte — das ist das fertige Produkt. Sondern ihr Üben. Ihren Prozess. Ihre Gewohnheiten. Die Art, wie sie an das Erlernen einer neuen Technik herangehen. Die Entscheidungen, die sie treffen, woran sie arbeiten, wann sie weitergehen und wie sie ihre Übungszeit einteilen.
Der Wechsel vom Fragen zum Beobachten veränderte alles.
Ich begann auf Dinge zu achten, die ich vorher nie bemerkt hatte. Wenn ich einem erfahrenen Performer beim Üben zusah, fiel mir auf, dass er nicht mit seinem stärksten Material anfing und sich dann vorarbeitete. Er begann mit dem, worin er am schlechtesten war. Er stürzte sich direkt in das, was er noch nicht konnte, bevor seine Energie und Konzentration durch leichtere Sachen aufgebraucht waren. Das war das Gegenteil von dem, was ich tat — ich hatte mich mit vertrautem Material aufgewärmt und kam erst spät in der Sitzung zum schwierigen Stoff, wenn ich mental schon müde war.
Mir fiel auf, dass die besten Übenden, die ich beobachtete, nicht in langen Phasen mit hoher Intensität übten. Sie hatten einen Rhythmus — intensive Konzentration, dann Pause, dann wieder intensive Konzentration. Sie schienen instinktiv zu wissen, wann sie keine Fortschritte mehr machten, und hörten dann auf, machten eine Pause, kamen frisch zurück. Ich dagegen hatte mich durch zweistündige Sitzungen gequält, in denen die letzten fünfundvierzig Minuten im Grunde nutzlose Wiederholung mit nachlassender Konzentration waren.
Mir fiel auf, dass erfahrene Performer eine andere Beziehung zum Scheitern hatten. Wenn ihnen beim Üben eine Karte herunterfiel oder eine Bewegung sichtbar wurde, reagierten sie nicht mit Frustration. Sie reagierten mit Neugier. Was ist da passiert? Warum ist die Karte gerutscht? Was war bei diesem Versuch anders als beim letzten? Ihre Fehler waren Daten, keine Rückschläge.
Und mir fiel noch etwas auf — etwas Subtiles, aber im Rückblick die wichtigste Beobachtung von allen. Die Performer, die sich am schnellsten zu verbessern schienen, machten nicht Tag für Tag dasselbe. Sie passten ständig an. Veränderten den Schwierigkeitsgrad. Probierten Variationen. Gingen zu schwererem Material über, bevor sie leichteres vollständig beherrscht hatten. Sie waren auf eine produktive Art rastlos, drängten immer leicht über ihre Komfortzone hinaus, ließen sich nie im Trott der Wiederholung nieder.
Diese Beobachtungen kamen nicht davon, eine einzige Frage gestellt zu haben. Sie kamen davon, Dutzende von Menschen über Monate hinweg aufmerksam zu beobachten. Und sie widersprachen fast allem, was die gängige Weisheit darüber sagt, wie man üben soll.
Gängige Weisheit sagt: Beherrsche die Grundlagen, bevor du weitermachst. Was ich beobachtete: Die besten Übenden gingen weiter, bevor sie die Grundlagen beherrschten, und irgendwie verbesserten sich die Grundlagen trotzdem.
Gängige Weisheit sagt: Übung macht den Meister durch Wiederholung. Was ich beobachtete: Reine Wiederholung schien schnell zu einem Plateau zu führen; es waren Variation und Herausforderung, die Verbesserung bewirkten.
Gängige Weisheit sagt: Fang mit dem an, was du kannst, und arbeite dich vor zu dem, was du nicht kannst. Was ich beobachtete: Die besten Übenden begannen mit dem, was sie nicht konnten, und nutzten das, was sie konnten, zum Abkühlen.
Ich baute ein Modell auf. Nicht aus irgendjemandes Ratschlägen — sie konnten keine Ratschläge geben, die zu dem passten, was sie tatsächlich taten. Aus Beobachtung. Aus Mustererkennung. Aus demselben analytischen Werkzeugkasten, den ich verwendete, um zu entschlüsseln, wie Unternehmen wirklich funktionierten, im Gegensatz zu dem, wie sie sagten, dass sie funktionierten.
Viel später sollte ich entdecken, dass es für diesen Ansatz einen Namen gab. In der Literatur zum Kompetenzerwerb nennt man es “Modellieren” — den Prozess, zu beobachten, was Experten tatsächlich tun (im Gegensatz zu dem, was sie sagen, dass sie tun), und die impliziten Prinzipien zu extrahieren, die ihre überlegene Leistung antreiben. Es wurzelt in der Erkenntnis, dass Expertise oft im Unbewussten lebt — dass die Dinge, die Spitzenperformer großartig machen, genau die Dinge sind, die sie nicht artikulieren können, weil diese Dinge von Anfang an nie bewusst erlernt wurden.
Ich sollte auch entdecken, dass ich nicht der Erste war, der das herausgefunden hatte. Es gab Forscher und Praktiker, die jahrelang systematisch die Kluft zwischen dem, was Experten tun, und dem, was Experten glauben zu tun, untersucht hatten. Die die Übungsmuster von Spitzenperformern in mehreren Disziplinen entschlüsselt und universelle Prinzipien extrahiert hatten, die jedem beigebracht werden konnten.
Aber diese Entdeckung — die Bücher, die Rahmenwerke, die systematische Methodik — lag zu diesem Zeitpunkt der Geschichte noch vor mir. Alles, was ich in diesem Moment wusste, war, dass Experten zu fragen eine Sackgasse gewesen war und sie zu beobachten eine Tür geöffnet hatte.
Der Tag, an dem ich aufhörte, um Rat zu fragen, war der Tag, an dem mein Lernen tatsächlich begann.
Nicht weil Ratschläge wertlos wären — es gibt Menschen in diesem Bereich, deren niedergeschriebene Erkenntnisse später mein Verständnis von Performance grundlegend verändern sollten. Sondern weil die spezifische Art von Wissen, die ich in diesem Stadium brauchte — das Wissen darüber, wie man übt, wie man sein Lernen strukturiert, wie man seine Energie und Aufmerksamkeit einsetzt — nicht die Art von Wissen war, die Experten im Gespräch weitergeben konnten.
Es war die Art von Wissen, die aus Beobachtung entschlüsselt werden musste. Aus Verhalten extrahiert. Aus der Kluft zwischen dem, was Experten sagten, und dem, was sie taten, rückwärts konstruiert.
Und für einen Strategieberater — jemanden, der darin ausgebildet ist, Systeme zu betrachten, Muster zu identifizieren und Modelle aus beobachtetem Verhalten zu bauen — erwies sich das als die perfekte Herausforderung.
Ich wusste es noch nicht, aber der Wechsel vom Fragen zum Beobachten würde mich zu einer Übungsmethodik führen, die nicht nur meine Magie verändern sollte, sondern mein gesamtes Verständnis davon, wie Fähigkeiten aufgebaut werden. Eine Methodik, die nicht auf Inspiration oder Talent oder mystischem “Gespür” basierte, sondern auf systematischer Beobachtung, überprüfbaren Prinzipien und strukturierter Umsetzung.
Die Experten konnten mir nicht sagen, wie sie gut geworden waren. Also beobachtete ich. Und was ich sah, als ich erst wusste, worauf ich achten musste, war ein System, das die ganze Zeit vor aller Augen verborgen gewesen war.