Ich verbrachte über ein Jahrzehnt damit, Unternehmen zu helfen herauszufinden, warum sie feststeckten.
So lässt sich der Job auf seine einfachste Form reduzieren. Ein Unternehmen machte alles “richtig” — arbeitete hart, befolgte Best Practices, investierte in dieselben Tools wie die Konkurrenz — und trotzdem wuchs es nicht so, wie erwartet. Sie holten Berater wie mich, und meine Aufgabe war es, das unsichtbare Hindernis zu finden.
In neun von zehn Fällen lag das Problem nicht darin, was sie taten. Es lag darin, wie sie über das nachdachten, was sie taten. Ihr mentales Modell ihres eigenen Unternehmens war falsch, oder zumindest unvollständig, und dieses fehlerhafte Modell erzeugte fehlerhafte Entscheidungen, die von innen betrachtet völlig rational wirkten.
Ich wusste es damals nicht, aber genau dasselbe Problem sollte mir später bei der Magie begegnen.
Aber der Reihe nach.
Als ich begann, ernsthaft Kartenmagie zu lernen — in Hotelzimmern quer durch Europa sitzend, mit einem Kartenspiel und Tutorial-Videos von ellusionist.com auf meinem Laptop — war ich bereits seit Jahren Strategie- und Innovationsberater. Ich reiste ungefähr zweihundert Nächte im Jahr. Mein Musikequipment konnte ich nicht mitnehmen, weshalb die Karten überhaupt in mein Leben getreten waren. Aber was ich mitnehmen konnte, ohne es zu bemerken, war eine Art zu denken.
Berater werden darauf trainiert, einige Dinge sehr gut zu machen. Wir fragen “warum” statt “wie.” Wir suchen nach Systemen, nicht nach Symptomen. Wir hinterfragen Annahmen, die alle anderen als selbstverständlich betrachten. Wir schauen darauf, was Menschen tatsächlich tun, nicht was sie sagen, dass sie tun. Und wir sind pathologisch misstrauisch gegenüber konventioneller Weisheit, weil konventionelle Weisheit normalerweise der Grund ist, warum unsere Kunden überhaupt feststecken.
Diese Fähigkeiten, so stellte sich heraus, lassen sich wunderbar auf das Erlernen von Magie übertragen. Nicht die Fingerfertigkeiten — das ist eine physische Fähigkeit, die ihre eigene Art des Trainings erfordert. Aber die Meta-Fähigkeit des Lernens selbst. Die Strategie, wie man an den Kompetenzerwerb herangeht. Hier gab mir die Beratung einen unfairen Vorteil, den ich monatelang nicht einmal erkannte.
Ich erkläre, was ich meine.
Die “Warum”-Frage
In der Beratung ist die erste Frage niemals “Was sollten wir tun?” Sondern “Warum produziert der aktuelle Ansatz die Ergebnisse, die er produziert?” Man muss das System verstehen, bevor man es verändern kann.
Als ich begann, Kartenmagie zu lernen, fiel mir auf, dass die meisten Lernressourcen — Tutorials, DVDs, Online-Kurse — um das “Wie” herum aufgebaut waren. Wie man diese Technik macht. Wie man diesen Effekt vorführt. Wie man die Karten hält. Und das ist natürlich nützlich. Man muss die Mechanik kennen.
Aber ich stieß immer wieder auf ein Problem, das die “Wie”-Ressourcen nicht ansprachen. Ich lernte eine Technik, übte sie genau wie gelehrt, und bekam trotzdem nicht die Ergebnisse, die der Lehrende erzielte. Die Kluft zwischen seiner Version und meiner lag nicht in der Mechanik. Ich machte dieselben physischen Bewegungen. Die Kluft lag woanders — in etwas, das die Lehrenden nicht unterrichteten, weil sie sich dessen wahrscheinlich selbst nicht bewusst waren.
Also begann ich “warum” statt “wie” zu fragen. Warum fühlt sich diese Technik unbeholfen an, wenn ich sie mache, aber mühelos bei ihnen? Warum bringen manche Übungssitzungen Durchbrüche und andere nichts? Warum verbessern sich bestimmte Performer stetig, während andere nach ein paar Monaten ein Plateau erreichen, obwohl sie genauso viel üben?
Das sind Systemfragen. Und Systemfragen führen zu Systemantworten — der Art von Antworten, die alles auf einmal verändern, statt eine kleine Sache nach der anderen zu justieren.
Mustererkennung
Hier ist die andere Beratungskompetenz, die sich als unschätzbar wertvoll erwies: Mustererkennung über verschiedene Kontexte hinweg.
Wenn man mit Dutzenden von Unternehmen in verschiedenen Branchen arbeitet, beginnt man überall dieselben Muster zu sehen. Ein Fertigungsunternehmen und ein Tech-Startup mögen völlig unterschiedliche Produkte haben, unterschiedliche Märkte, unterschiedliche Kulturen — aber der strukturelle Grund für ihre Unterleistung ist oft gespenstisch ähnlich. Sie optimieren für die falsche Kennzahl. Sie verwechseln Aktivität mit Fortschritt. Sie schützen, was sie haben, statt aufzubauen, was sie brauchen.
Ich begann dieselben Muster darin zu sehen, wie Menschen Magie übten.
Der Zauberkünstler, der drei Stunden pro Abend sein gesamtes Repertoire durchging und Effekte makellos ausführte, die er längst beherrschte, während er vielleicht zehn Minuten für die neue Technik aufwendete, die er lernen wollte? Das war das Unternehmensäquivalent einer Firma, die neunzig Prozent ihres Budgets für die Pflege bestehender Produkte ausgibt und sich wundert, warum die Innovation stockt.
Der Performer, der sich weigerte, neues Material auszuprobieren, bis seine aktuelle Routine “perfekt” war? Das war der Startup-Gründer, der nicht launchen wollte, bis das Produkt makellos war — und das Marktfenster komplett verpasste.
Der Magieschüler, der jeden einzelnen Tag auf dieselbe Art übte — selbe Reihenfolge, selbe Dauer, selbe Intensität — und nicht verstehen konnte, warum der Fortschritt gestoppt hatte? Das war der Geschäftsführer, der einen konsistenten Zeitplan mit einer konsistenten Strategie verwechselte.
Sobald ich diese Muster sah, konnte ich sie nicht mehr übersehen. Und noch wichtiger: Ich begann zu vermuten, dass sich die Lösungen ebenfalls übertragen ließen. Wenn die Antwort auf unternehmerische Stagnation fast immer “ändere das System, nicht das Anstrengungsniveau” lautete, dann war die Antwort auf Übungsplateaus vielleicht dieselbe.
Prozessoptimierung
Hier wird es richtig praktisch.
In der Beratung verbringen wir viel Zeit mit Prozessoptimierung. Nicht nur damit, Prozesse schneller zu machen, sondern zu hinterfragen, ob der Prozess selbst der richtige ist. Es gibt ein berühmtes Zitat, das Peter Drucker zugeschrieben wird: “Es gibt nichts Nutzloseres, als effizient zu tun, was überhaupt nicht getan werden sollte.” Nach diesem Prinzip lebte ich in meiner Beratungsarbeit. Und es veränderte komplett, wie ich an das Üben heranging.
Die meisten Zauberkünstler, die ich beobachtete, hatten einen Übungsprozess, der ungefähr so aussah: mit vertrautem Material aufwärmen, das Repertoire von leicht nach schwer durcharbeiten, den letzten Teil der Sitzung für neues oder schwieriges Material aufwenden, aufhören, wenn die Zeit oder Energie ausgeht.
Das erscheint logisch. Es wirkt wie eine natürliche Progression. Es scheint gesunder Menschenverstand zu sein.
Aber durch die Brille der Prozessoptimierung betrachtet, war es verrückt.
Man nutzt seine beste Energie — den frischesten Fokus, die stärkste Konzentration — für Material, das man bereits beherrscht. Und man spart seine schlechteste Energie — erschöpfte Willenskraft, wandernde Aufmerksamkeit, körperliche Müdigkeit — für das Material auf, das den größten Einsatz am meisten braucht. Man hat einen Prozess entworfen, der systematisch die hochwertigsten Ressourcen den Aufgaben zuweist, die sie am wenigsten brauchen, und die minderwertigsten Ressourcen den Aufgaben, die sie am meisten brauchen.
Kein Berater würde jemals eine solche Ressourcenallokation in einem Unternehmen absegnen. Aber Zauberkünstler machten es jede einzelne Übungssitzung und wunderten sich, warum die neue Technik sich nicht verbesserte.
Als ich meine Übungsreihenfolge umdrehte — mit dem schwierigsten, neuesten Material anfing, während meine Energie frisch war, und das vertraute Repertoire für das Ende der Sitzung aufhob, wenn ich mental müde war — war der Effekt sofort und dramatisch. Nicht weil ich mehr übte. Nicht weil ich eine geheime Technik gefunden hatte. Einfach nur, weil ich den Prozess optimiert hatte.
Annahmen hinterfragen
Das größte Geschenk der Beratung war die Gewohnheit, Annahmen zu hinterfragen. Nicht nur die Annahmen anderer — meine eigenen.
Bei jedem Beratungsauftrag gibt es einen Moment, in dem der Kunde etwas sagt, das alle im Raum als offensichtliche Wahrheit akzeptieren, und ich muss die Person sein, die sagt: “Moment. Warum glauben wir das? Was ist die Evidenz? Was, wenn das falsch ist?”
Ich begann dasselbe mit der Orthodoxie des Magie-Übens zu tun.
Alle sagten, man solle die Grundlagen beherrschen, bevor man zu fortgeschrittenem Material übergeht. Ich hinterfragte es. Was, wenn der Übergang zu fortgeschrittenem Material tatsächlich hilft, die Grundlagen schneller zu beherrschen, weil die fortgeschrittene Arbeit die Basisfähigkeiten unter höherem Druck trainiert?
Alle sagten, Wiederholung sei der Schlüssel zur Verbesserung. Ich hinterfragte es. Was, wenn Wiederholung ohne progressive Herausforderung tatsächlich der Schlüssel zur Stagnation ist?
Alle sagten, man solle üben, bis man es richtig macht. Auch das hinterfragte ich. Was, wenn man üben sollte, bis man es nicht mehr falsch machen kann — und das zwei sehr verschiedene Standards sind?
Jede dieser Fragen führte mich zu einem Experiment. Und jedes Experiment produzierte Daten. Und die Daten widersprachen, öfter als nicht, der konventionellen Weisheit.
Die Meta-Lektion
Hier ist das, was ich am längsten brauchte zu verstehen, und es ist das, was ich am meisten vermitteln möchte.
Die Fähigkeiten, die dich in deinem Beruf gut machen — welcher Beruf das auch immer ist — sind wahrscheinlich übertragbarer auf das Erlernen von Magie (oder jeder neuen Fertigkeit), als du denkst. Das spezifische Wissen überträgt sich nicht. Zu wissen, wie man Marktsegmente analysiert, hilft nicht beim Erlernen einer Kartentechnik. Aber die Denkgewohnheiten übertragen sich komplett.
Wenn du Ingenieur bist, weißt du, wie man Systeme diagnostiziert. Wende das auf dein Üben an.
Wenn du Lehrer bist, weißt du, wie man komplexe Fähigkeiten in lernbare Schritte zerlegt. Wende das auf dein eigenes Lernen an.
Wenn du Projektmanager bist, weißt du, wie man Meilensteine setzt, Fortschritt verfolgt und Zeitpläne anpasst. Wende das auf deine Kompetenzentwicklung an.
Der Vorteil des erwachsenen Lerners ist nicht Talent. Er ist nicht Zeit. Er ist nicht einmal Hingabe. Es ist der angesammelte Denkwerkzeugkasten aus einer ganzen Karriere in einem anderen Feld. Ein Werkzeugkasten, den die meisten Menschen nie daran denken auszupacken und auf ihre neue Leidenschaft anzuwenden, weil sie annehmen, dass das Erlernen von Magie eine spezielle, domänenspezifische Lernfähigkeit erfordert, die man entweder hat oder nicht hat.
Das tut es nicht. Es erfordert dasselbe analytische Denken, das du bereits jeden Tag benutzt. Du musst nur erkennen, dass du es bereits hast.
Für mich war die Beratung die Linse. Systemdenken zeigte mir, dass Üben ein System ist, und Systeme umgestaltet werden können. Mustererkennung zeigte mir, dass die Muster der Stagnation in der Magie-Praxis dieselben Muster waren, die ich in strauchelnden Unternehmen gesehen hatte. Prozessoptimierung zeigte mir, dass die Struktur des Übens wichtiger ist als das Volumen. Und die Gewohnheit, Annahmen zu hinterfragen, zeigte mir, dass die meisten Übungsratschläge auf Tradition und Intuition basieren statt auf Evidenz.
Ich lernte diese Dinge nicht aus Magie-Büchern. Ich lernte sie aus zehn Jahren, in denen ich CEOs sagte, dass sie über ihre Probleme falsch nachdachten.
Dann saß ich in einem Hotelzimmer mit einem Kartenspiel und erkannte, dass ich über meine Probleme ebenfalls falsch nachdachte.
Der Unterschied war: Ich hatte die Werkzeuge, um es zu beheben.
Was ich noch nicht hatte — was noch Monate davon entfernt war, in mein Leben zu treten — war ein Rahmenwerk, das all diese verstreuten Beobachtungen in eine kohärente Methodik organisieren würde. Ein Rahmenwerk, das nicht nur erklären würde, was die besten Übenden anders machten, sondern warum. Ein Rahmenwerk, das meine beratungstypische Mustererkennung in etwas Systematisches und Lehrbares verwandeln würde.
Dieses Rahmenwerk würde kommen. Und es würde durch eine Partnerschaft eintreffen, die ich nie hätte vorhersagen können — eine, die mit einer Keynote-Rede und einem Skype-Anruf begann und mit einer Magie-Firma endete.
Aber das ist die nächste Geschichte.