Es gibt einen Moment in jeder Lernreise, in dem sich der Ansatz selbst verändert. Keine neue Technik. Kein neues Stück Information. Eine fundamentale Verschiebung darin, wie man an den Kompetenzerwerb herangeht. Für mich hatte diese Verschiebung einen Namen: Modeling.
Ich habe den Begriff nicht erfunden. “Art of Practice” übernahm ihn aus der NLP-Community — Neuro-Linguistisches Programmieren — wo Modeling definiert wird als “ein Prozess des Erfassens, Kodierens, Replizierens und Übertragens von Wissen und Erfahrung.” Aber die Art, wie das Buch ihn auf Übungsmethodik anwandte, ließ etwas in meinem Kopf klicken, das sechs Monate des Performer-Interviewens nicht hervorgebracht hatten.
Die Idee war trügerisch einfach: Wenn man lernen will, was jemanden außergewöhnlich macht, fragt man ihn nicht. Man beobachtet ihn. Man entschlüsselt sein Verhalten. Man extrahiert die Prinzipien, die in seinen Handlungen eingebettet sind. Dann repliziert man diese Prinzipien in der eigenen Übung.
Fragen versus Modellieren. Interviewen versus Beobachten. Der Unterschied klingt subtil. In der Praxis veränderte er alles.
Warum Fragen scheiterte
Ich habe bereits darüber geschrieben, warum das Interviewen von Expert-Performern nichts Brauchbares lieferte. Die Kurzversion: unbewusste Kompetenz. Die besten Praktizierenden haben ihre effektiven Verhaltensweisen so tief verinnerlicht, dass sie nicht mehr auf sie zugreifen oder sie artikulieren können. Wenn man fragt, was sie anders machen, geben sie eine bewusste Erzählung, die ihre Selbstwahrnehmung beschreibt statt ihres tatsächlichen Verhaltens. Und ihre Selbstwahrnehmung irrt sich zuverlässig bei den spezifischen Details, die zählen.
Aber das Scheitern des Fragens lag nicht nur an der Unzuverlässigkeit von Experten-Selbstberichten. Es gab ein tieferes strukturelles Problem.
Fragen ist eine Pull-Methodik. Man zieht Informationen aus jemandem basierend auf dem, was man glaubt wissen zu müssen. Die eigenen Fragen formen die Antworten. Fragt man “Wie lange übst du?” bekommt man eine Zahl. Fragt man “Womit wärmst du dich auf?” bekommt man eine Beschreibung. Aber diese Fragen setzen voraus, dass Dauer und Aufwärminhalt die relevanten Variablen sind — und das sind sie vielleicht nicht. Man stellt möglicherweise die komplett falschen Fragen, und der Experte kann einen nicht umleiten, weil er selbst nicht weiß, was die richtigen Fragen wären.
Modeling ist eine Push-Methodik. Man stellt keine Fragen. Man beobachtet Verhalten und lässt die Muster emergieren. Man entscheidet nicht im Voraus, was wichtig ist. Man beobachtet alles und lässt die Daten einem sagen, was zählt. Das Signal offenbart sich selbst — man muss nicht wissen, wo man danach suchen soll.
In der Beratung war diese Unterscheidung fundamental. Wenn wir strauchelnde Unternehmen analysierten, begannen wir nie damit, die Führungskräfte zu fragen, was falsch sei. Sie wussten nicht, was falsch war — wenn doch, hätten sie es behoben. Wir begannen mit Beobachtung: Wie werden Entscheidungen tatsächlich getroffen? Wie fließen Informationen tatsächlich? Wo stocken Projekte tatsächlich? Die Beobachtung offenbarte Muster, die kein Interview hätte zutage fördern können, weil die relevanten Probleme für die Menschen innerhalb des Systems unsichtbar waren.
Modeling von Übungsmethodik funktioniert genauso. Man fragt den Natural nicht, was er tut. Man beobachtet, was er tut. Man notiert die Muster, die über mehrere Naturals hinweg emergieren. Und dann vergleicht man diese Muster mit dem, was Non-Naturals tun, und sucht nach den systematischen Unterschieden, die die Leistungskluft erklären.
Die vier Schritte des Modelings
“Art of Practice” unterteilte den Modeling-Prozess in vier Schritte, und jeder einzelne resonierte mit meiner Beratungsausbildung.
Erstens: Erfassen. Die besten Performer beobachten und aufzeichnen, was sie tatsächlich tun. Nicht was sie sagen. Was sie tun. Jedes Detail — wann sie anfangen, womit sie anfangen, wie sie auf Fehler reagieren, wann sie Pausen machen, wann sie aufhören, woran sie als Nächstes arbeiten. Rohe Verhaltensdaten, ohne Interpretation.
Zweitens: Kodieren. Die Muster in den erfassten Daten finden. Was haben die besten Performer gemeinsam? Was tun sie alle anders als durchschnittliche Performer? Die individuellen Variationen abstreifen und die universellen Prinzipien identifizieren. Das ist Mustererkennung — die Kernkompetenz der Strategieberatung, angewandt auf menschliche Leistung.
Drittens: Replizieren. Die kodierten Prinzipien nehmen und sie in spezifische, umsetzbare Praktiken übersetzen, die jeder implementieren kann. “Mit dem schwierigsten Material anfangen” ist ein Prinzip. “In den ersten fünf Minuten an der Technik arbeiten, in der man aktuell am schlechtesten ist” ist eine replizierbare Praxis.
Viertens: Übertragen. Die replizierten Praktiken anderen beibringen. Hier beweist die Modeling-Methode ihre Kraft — wenn die Prinzipien wirklich universell sind, sollten sie für jeden Ergebnisse liefern, der sie implementiert, nicht nur für die ursprünglichen Naturals.
Jeder dieser Schritte war vertraut aus meiner Beratungsarbeit. Wir erfassten Daten durch Beobachtung und Analyse. Wir kodierten sie in strategische Frameworks. Wir replizierten diese Frameworks als Implementierungspläne. Wir übertrugen sie auf Kundenorganisationen. Die Methodik war identisch. Nur die Domäne war eine andere.
Was Modeling offenbarte
Als ich vom Fragen zum Modellieren wechselte — vom Interviewen von Performern zu deren systematischer Beobachtung — kamen die Erkenntnisse schnell.
Das Erste, was mir auffiel, war die Sitzungsreihenfolge. Naturals begannen mit schwierigem Material. Non-Naturals begannen mit leichtem Material. Dieses Muster war so konsistent über jeden Performer, den ich beobachtete, dass es kein Zufall sein konnte.
Das Zweite war der Rhythmus. Naturals übten in fokussierten Schüben mit bewussten Pausen. Non-Naturals übten in langen, durchgehenden Sitzungen mit schrittweiser Qualitätsverschlechterung. Wieder konsistent über jede Beobachtung.
Das Dritte war die Reaktion auf Fehler. Naturals wurden langsamer und neugierig. Non-Naturals wurden schneller und frustriert. Die emotionale und verhaltensmäßige Reaktion auf Scheitern war ein zuverlässiger Marker dafür, welchen Ansatz jemand verwendete.
Das Vierte war die Aufstiegsschwelle. Naturals gingen zu schwererem Material über, bevor sie das aktuelle Level vollständig gemeistert hatten. Non-Naturals weigerten sich vorzurücken, bis sie hundert Prozent Konsistenz erreicht hatten. Die Neunzig-Prozent-Regel, wie “Art of Practice” sie nannte, war bei jedem Natural sichtbar, den ich beobachtete.
Nichts davon war durch Interviews sichtbar. In Interviews beschrieben sowohl Naturals als auch Non-Naturals ähnliche Ansätze — weil die Naturals beschrieben, was sie glaubten zu tun (was mit konventioneller Weisheit übereinstimmte), statt was sie tatsächlich taten (was ihr widersprach).
Nur Beobachtung konnte diese Unterschiede zutage fördern. Nur Modeling konnte sie in lehrbare Prinzipien extrahieren.
Die Beratungsverbindung
Die Parallelen zwischen Modeling in der Performance und Analyse in der Beratung waren so präzise, dass ich manchmal vergaß, in welcher Domäne ich gerade dachte.
In der Beratung kamen die wertvollsten Erkenntnisse aus der Beobachtung von Diskrepanzen — den Kluften zwischen dem, was Unternehmen sagten, dass sie tun, und dem, was sie tatsächlich taten, zwischen dem, was ihre Strategiedokumente beschrieben, und dem, was ihre operativen Daten offenbarten. Diese Kluften enthielten den ganzen Hebel.
Beim Practice-Modeling war es genauso. Die Kluften zwischen dem, was Experten sagten, dass sie tun, und dem, was Beobachtung zeigte, dass sie tun, enthielten alle Erkenntnis. Die gesamte Methodik hing davon ab, Beobachtung über Aussagen zu stellen.
Das ist für die meisten Menschen kontraintuitiv. Wir sind darauf trainiert, Expertenmeinungen zu vertrauen. Wenn jemand, der in etwas außergewöhnlich ist, einem erzählt, wie er es macht, ist der Instinkt, ihm zu glauben. Modeling sagt: Glaub ihm nicht. Beobachte ihn. Die Daten stecken in seinem Verhalten, nicht in seinen Worten.
In der Beratung hatten wir ein Prinzip: “Höre nicht auf das, was der Kunde sagt. Beobachte, was der Kunde tut.” Das klingt zynisch, ist es aber nicht. Es geht nicht darum, dass Kunden lügen. Es geht darum, dass sie aufrichtig nicht wissen, was sie tun, das sie erfolgreich oder erfolglos macht. Der bewusste Verstand konstruiert Erzählungen. Der unbewusste Verstand steuert Verhalten. Und in den meisten Leistungsdomänen ist Verhalten das, was zählt.
Es auf meine eigene Übung anwenden
Sobald ich das Modeling-Framework verstanden hatte, war die Anwendung auf mein eigenes Üben konzeptionell unkompliziert. Emotional war es eine andere Geschichte.
Die Modeling-Daten waren klar: Naturals fangen schwer an, üben in Schüben, hören auf wenn der Fokus nachlässt, gehen bei neunzig Prozent weiter und reagieren auf Fehler mit Neugier. Ich musste all diese Dinge tun.
Jedes einzelne widersprach meinen Instinkten. Jedes einzelne fühlte sich falsch an. Jedes einzelne löste einen psychologischen Widerstand aus, der real und mächtig war.
Aber ich hatte etwas, das purer Instinkt nicht liefern konnte: Daten. Ich hatte die Muster beobachtet. Ich hatte die Forschung gelesen. Ich hatte die Prinzipien bestätigt gesehen über mehrere Disziplinen hinweg. Das war keine Meinung. Das war evidenzbasierte Übungsmethodik, dekodiert aus dem Verhalten von Menschen, die Ergebnisse erzielten.
Also setzte ich es um. Nicht alles auf einmal — die Änderungen waren zu zahlreich und zu unbequem für einen kompletten Übernacht-Wechsel. Aber systematisch, über den Verlauf von etwa zwei Monaten, strukturierte ich meine Übungssitzungen um, um sie mit den modellierten Prinzipien in Einklang zu bringen.
Schwieriges Material zuerst. Kurze, fokussierte Schübe. Aufhören, wenn die Konzentration nachlässt. Bei neunzig Prozent zu schwererem Material übergehen. Fehler als Daten behandeln.
Die Ergebnisse waren nicht subtil. Innerhalb von drei Wochen zeigten Techniken, die seit Monaten stagnierten, messbare Verbesserung. Innerhalb von zwei Monaten hatte sich mein Gesamtkönnen mehr verbessert als in den vorherigen sechs Monaten zusammen. Der Modeling-Ansatz funktionierte nicht nur. Er funktionierte dramatisch.
Warum das der eigentliche Durchbruch ist
Ich möchte etwas klarstellen: Die Modeling-Methodik ist wichtiger als jedes einzelne Prinzip, das sie offenbarte.
Ja, mit schwierigem Material zu beginnen ist wertvoll. Ja, in Schüben zu üben ist effektiv. Ja, aufzuhören wenn der Fokus nachlässt ist klug. Aber das sind einzelne Taktiken. Sie sind der Output des Modeling-Prozesses, nicht der Prozess selbst.
Der Prozess — beobachten, erfassen, kodieren, replizieren — ist ein universelles Werkzeug. Er funktioniert für Übungsmethodik. Er funktioniert für Performance-Handwerk. Er funktioniert für Geschäftsstrategie. Er funktioniert für jede Domäne, in der Expertise existiert, aber nicht artikuliert werden kann.
Der Grund, warum das wichtig ist: Lernen hört nie auf. Es wird immer eine neue Fertigkeit zu erwerben geben, ein neues Level zu erreichen, eine neue Domäne zu erkunden. Eine verlässliche Methode zum Dekodieren von Expertise zu haben — eine Methode, die nicht davon abhängt, dass Experten sich selbst erklären können — ist ein permanenter Vorteil.
In meiner Beratungskarriere war die wertvollste Fähigkeit, die ich entwickelte, keine spezifische analytische Technik. Es war die Meta-Fähigkeit herauszufinden, was funktioniert, indem man beobachtet, was erfolgreiche Menschen und Organisationen tatsächlich tun, statt was sie sagen, dass sie tun. Modeling, wie “Art of Practice” es beschrieb, war dieselbe Meta-Fähigkeit, angewandt auf menschliche Leistung.
Die Brücke nach vorne
Das Verständnis von Naturals versus Non-Naturals gab mir das Was: die spezifischen Verhaltensweisen, die außergewöhnliche von durchschnittlichen Übenden differenzieren.
Die Modeling-Methodik gab mir das Wie: einen systematischen Prozess zum Beobachten, Dekodieren und Replizieren dieser Verhaltensweisen.
Was blieb, war die tiefere Ebene — das innere Spiel. Die Denkweise, die Motivation, die psychologische Architektur, die jemanden befähigt, konsistent seine Instinkte zu überschreiben und die kontraintuitive Sache zu tun. Denn zu wissen, was man tun soll, und es tatsächlich zu tun, sind durch eine enorme Kluft getrennt, und die meisten Menschen, die den richtigen Ansatz kennen, greifen trotzdem auf den falschen zurück, weil der falsche sich besser anfühlt.
“Art of Practice” hatte auch dafür ein Framework — die Practice Blueprint, die Fünfundneunzig-Fünf-Aufteilung, das Konzept, an seiner Übung zu arbeiten statt in seiner Übung. Diese Ideen würden das nächste Kapitel meiner Reise werden, die Verschiebung vom Verstehen, was Naturals tun, zum Verstehen, wie man die eigene Psychologie neu verdrahtet, um dieselben Dinge konsistent zu tun.
Aber das ist eine Geschichte für die kommenden Beiträge. Für jetzt war die Verschiebung vom Fragen zum Modellieren — vom Vertrauen auf das, was Experten sagen, zum Vertrauen auf das, was Beobachtung offenbart — die wichtigste methodische Änderung, die ich auf meiner gesamten Lernreise vornahm.
Sie machte das Üben nicht einfacher. Sie machte das Üben effektiv. Und das sind zwei sehr verschiedene Dinge.